1. Надо общаться со своими подчиненными и искренне интересоваться их жизнью за пределами работы.
2. Четко продемонстрировать, что их работа кому-то нужна, что они кому-то облегчают или скрашивают жизнь, а не просто работают впустую.
3. В команде должна быть простая, ясная система оценки качества работы. Главное, чтобы она была не очень заумной.
В книжке конечно больше деталей, если интересно, то берется она здесь.
Читая все это, я конечно примерял все на себя, и понял, что согласно данной системе координат, руководителем для своих московских пацанов (и пары девченок) я был так себе -- на троечку. Кроме того, что интересовался их личной жизнью (искренне) и просто хорошо к ним относился, я больше ничего не делал. Ну может стоял горой за них, когда нависала какая-нибудь угроза от руководства, что немаловажно, но и сам получал по шапке за это частенько. У нас не было ясных индикаторов заверешнности, но это проблема всех системных отделов.
Оправдание моего плохого менеджмента может быть таким -- у меня у самого человеческого менеджера не было ни разу ,) Кстати про это в книжке есть -- большинство менеджеров некчемные руководители. Конде Наст в этом плане был пожалуй анти-менеджерской конторой, там все делалось прямо противоположно здравому смыслу (с точки зрения руководства людьми). За мои 9 лет работы в Конде Насте у мой руководитель сменялся где-то 8 раз, и каждый раз это был новый кошмар, по нисходящей ,)
